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日本企業では「社員は平等」なのだから、ホワイトカラーを生産ラインで働かせることも「冷遇」とみなされてはならないのである。 �Bについては、より事例が多い。
93年にかぎっても、ソニー（若手社員約100人）、日本1人、4ヵ月間）、日本生命（100人）、伊藤忠（300人、2年間）などの企業において、事務・管理職の営業職への配転・派遣が敢行されている（『朝日新聞』1993年二月19日ほか）。 前節で述べたようにきびしいノルマの負担を負う営業部門は、人によって適応、不適応の差の大きい職域にほかならないが、「過剰」とされている事務・管理のホワイトカラーの多くが、いまその社員身分を維持するためには、この不慣れな「稼ぐ」部門にもなんとかなじむ適応能力を発揮しなければならない。
適応能力が試されるという点では、遠隔地への配転（転勤）も、職域転換の有無にかかわらず注目されるべきであろう。 既婚従業員の家族が転勤に伴う生活環境の変化に応じきれぬときは、いわゆる単身赴任となる。
単身赴任者は90年末、労働省によって累計42万人と推計されていた（同1990年ご一月二9日）が、同じ労働省の『95年雇用動向調査』では、現時点でのその増加が報告されている。 建設業をのぞく１０００人以上規模の民間企業で95年に支社・営業所間を移動したのは38.8万人、うち「転居を伴う転勤」をしたのは17.8万人、うち単身赴任者は、40代以上がその83％をしめる3.7万人。
単身赴任者は90年の前回調査時の6割増という（『読売新聞』1996年8月3日）。 不慣れな職場ばかりでなく、家族不在の日常生活にも適応しなければならないサラリーマンの心労は重い。

ひんぱんな出向およそ80年代以降、日本の大企業は、その業務や工程の一部を「分社」化し、また本業との関係も濃淡さまざまな新規事業をおこなう別会社を周辺に設立する傾向をつよめている。 この二系統の関係子会社へ本社の余剰人員を長期にわたって配置する措置が、いわゆる出向である。
ある調査研究を紹介する。 「構造不況」に悩む鉄鋼大手Ｙ社のＡ製鉄所は1988年から92年にかけて、100％出資で、または従来からの関連企業＆Ｂ製鋼との協同出資で、多くの子会社を設立している。
その子会社のいくつかについて、従業員数とそのうちのＹ社からの出向者数をまとめてみよう。 このうち関連企業剛〜倒の業務内容は、新たな市場開拓も求められているとはいえ基本的にＡ製鉄所でおこなわれているものと同じである。

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